前阵子云南某公司总经理把HRD骂辞职的新闻刷屏了HR圈子。

对此事，我身边许多同行也都表达了自己的观点，有站在CEO角度表示支持的，也有站在那位HRD的角度表示理解的。但无论什么立场，多数人都感慨这年头做HR太难了！

我有位HR朋友叫小柳，她说自己复工差不多一个月了，但这一个月简直让她“度月如年”。

最近公司老板让她节约人力成本，要么裁人、要么降薪。但无论哪种，小柳感觉都是“送命题”。

选择裁人呢老板不情愿给补偿，引起劳动纠纷了怎么办？选择降薪呢，员工消极怠工又该怎么办？

想到这些烦心事小柳就有些抓狂，她甚至说，“我都想着自己先辞职算了！”

01 夹心HR的立身之本

经常有人问我：“老丁，HR的工作难不难做？”

我往往只能苦笑着回应，但凡做过HR的人都知道，“夹心饼”、“受气包”、“背锅侠”，这些你能想得到并可以表达委屈的词，用在HR身上基本都不为过。

HR是一个曲高和寡的职业，马云曾在一次人力资源部的内部讲话里，评价公司HR用了“最惨”这两个字来形容：“阿里巴巴集团有两个部门是最惨的，一个就是HR，一个是marketing。”

人力资源就像老板和员工之间的缓冲区，当发生利益矛盾了，HR究竟该保持什么样的立场，需要仔细斟酌。

比如朋友小柳的公司，老板想裁员却又不愿支付赔偿金，这样被裁的员工自然心有不甘，把负面情绪发泄在HR身上是很正常的。而要是小柳没有按照老板的意思做，估计她在老板心目中的地位就岌岌可危，失去信任不说，连工作都可能会丢。

讲真,做个HR实在是太难了！若要使工作做得稳、做得好，就需要修炼一身“金钟罩”、“铁布衫”的功夫，寻求自己的立身之本。

1.与老板的相处之道

在与老板的相处中，HR首先要对老板负责，通过合适的方法把事情落实下去，确保企业的利益；其次也要从长远的角度出发，向老板提出合理化建议，让其明白“水能载舟、亦能覆舟”的道理，没有员工的支持，就不会有企业的成功。

要构建一段与老板的“完美关系”，HR需做好三件事：

一是提高素养，包括自己的专业能力、工作作风等；

二是获取信任，所谓“勿以己心代人心”，要学会换位思考，理解老板的想法是什么；

三是促进结果，HR不要让自己停留在恭维老板的表象上迷失方向，你一定得拿出过硬得结果来。

2.与员工的相处之道

HR在员工心里的好感度，其实在大多数公司并不高。由于其岗位职责所致，许多HR在工作中都充当“裁判”的角色。

就拿裁员这件事来说，HR既要帮公司把风险降到最低，也应适时站在员工的立场，在心理上体恤对方。你能缓和一些、处理问题艺术一些，员工还是能够理解的。

处于夹心位置，HR若能保持清醒的认知和独立思考的能力，用专业去影响老板，相信员工会更认可和尊重你。

02 焦虑，正在毁掉HR

明明在电话里和候选人约好了面试时间，怎么到现在都还没来，总感觉对方会放鸽子。

穿过办公室走廊，你看到某个业务骨干正躲在角落里小声地说着电话，心里顿时紧张的一颤，这哥们怕不是打算辞职了吧？

年底到了，老板让你负责筹备公司的年会，预算XXX以内，此刻你还要微笑地回复一个“好”，其实内心已经抓狂：这是要封神的节奏啊！

……

这并不只是我一个人的感受，而是许多HR的感受，因为我们这个群体实在太焦虑了！

什么是焦虑？HR真的会被焦虑给毁掉吗？

罗洛梅在《焦虑的意义》里说，“恐惧是我们面对着威胁，但是知道威胁是什么，但焦虑是你知道自己面对着威胁，但却不知道威胁自己的对象是什么。”

心理学家斯皮尔伯格将焦虑分为特质焦虑与状态焦虑两种。

特质焦虑是一种较为容易引起持续性的担忧和不安的人格特性；而状态焦虑指在某种特殊情境下或某一特定时刻产生的烦躁不安的情绪。

特质焦虑的人很容易形成焦虑症，但如果只是状态焦虑，使用恰当的话，反而能给HR的工作带来一些收益。

根据心理学的解释，焦虑具有功能性的特点，它是一种动机因素，适度的焦虑会促进我们更加积极地改善眼前的不利局面，也就是我们常说的“化压力为动力”。

因此，HR们面对焦虑不必害怕，首先要接纳其具有积极作用的一面，其次是学会运用焦虑来创造更大的内驱力，具体措施可以分成三步：

1.将焦虑具象化

焦虑是一种未来时，往往来源于自己的“想象”，如果你遨游在想象的空间，它的外沿就很难得到控制。

所以我们需要识别出焦虑背后的障碍，将其具象化，并设定为自己要挑战的目标。

2.将目标进行分解

有些HR常常感到焦虑，是因为觉得工作目标乍一看太大，潜意识里认为自己做不到。

但只要将目标进行分解，变成一个个看得见、够得着的小目标，就不容易感到焦虑了。

3.制定合理的行动计划

目标分解后，HR可以根据自己的专业擅长，制定符合“SMART”原则的行动计划。

值得注意的是，这些行动计划未必都由HR自身完成，也可以寻求公司资源的帮助。

到以上三步，你就不会只焦虑不行动，而是可以将焦虑转为动力了。

03 变革的时代，HR也需要变革

阿尔文·托夫勒在他的名著《第三次浪潮》中写到：“所有这一切变化，变革了我们对世界的看法，也改变了我们了解世界的能力。”

疫情这一突发事件，对组织的敏捷性是一个极大的考验。很多企业开始研究自身的战略转型，如讨论产品迭代、准备流程再造等。

组织变革已成为这个时代的一种新常态，我们需要思考的是：作为HR，究竟是做一个默默无闻的陪跑者，还是要成为一名企业变革的领跑者？

也许在你看来，别人家的HR光鲜亮丽，是老板的好帮手，是员工的业务伙伴。再检视下自己，给公司创造的价值有限，又不能促进业务，此时你是否会怀疑自己，甚至怀疑自己的职业选择呢？

面对这些问题，我们如果不加思考，只知道埋头做事，结果可能是“病入膏肓”。

那么为了适应变革的时代，HR该如何转型呢？

1.视角由外而内

德鲁克在其经典之作《管理的实践》中，曾向领导者提出几个问题，其中之一就是“我们的事业是什么。”

他进一步指出：回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。

尤里奇认为，这是HR转型的新层次。“由外而内”的HR比传统HR走得更远，他们会根据企业的商业环境、利益相关者需求而调整自身的工作。

2.与业务需求相匹配

任正非曾说过：“不懂业务的HR不配叫伯乐。”

许多HR在人力资源传统模块中都有很深的造诣与能力，但是他们缺少对业务的了解，或者说根本没有意愿去了解业务，因此拿出来的方案看似干货满满、逻辑严谨，实际上却是闭门造车、不接地气。

这就要求HR的能力与业务需求相匹配，实时了解业务相关动态，从“内部客户”的角度去分析和制定相应政策。

3.从支持者转为赋能者

在人才智能时代，有不少HR意识到人力资源管理最终还是要回归到本质，即人才本身。

一个高绩效的团队，必然是由员工“想干”到“能干”，再到“干好”三个环节构成的。要实现这三个环节良性循环，HR必须从员工的支持者转变为赋能者。

因此，HR在日常管理中需要不断关注员工需求，激发员工潜力，提高其创新与学习能力，最终促进组织绩效的提升。

写在最后

未来的竞争,将是组织人力资源与企业战略之间协同效率的竞争。组织到最后，真实的差距其实是人与人的差距，是一家人力资源组织与另一家人力资源组织的差距。

如果HR总是以静态的眼光看待问题，不提升自己，那么在工作中的抱怨也会越来越多，吐槽的事情也就会越来越多。

杨绛说：“人虽然渺小，人生虽然短促，但是人能学，人能修身，人能自我完善，人的可贵在人自身。”

做HR也许真没你想象的那么惨，在成长的路上我们痛并快乐着。

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